Werte-KnowHow

Menschen mit ihren Werten und Überzeugungen aktiv an Veränderungen beteiligen

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Whole System Change – Unser Modell für Veränderung in Organisationen

In diesem Beitrag stellen wir das Modell unserer Organisationsberatung vor und zeigen, welchen Stellenwert persönliche und organisationelle, kulturelle Werte dabei einnehmen und wie wir sie in einen Transformationsprozess einbeziehen.

Der Kern unserer Beratungsarbeit liegt in den Cultural Transformation Tools, mit denen kulturelle Werte messbar und gleichzeitig sichtbar gemacht werden können.
Das ist unserer Meinung nach der erste Schritt auf dem Weg zur Veränderung von Menschen und Organisationen.
Immer wieder stellt sich dabei aber auch die Fragen: „Wie sieht das praktisch aus?“ und „Was passiert in einem solchen Beratungsprozess?“

Als Antwort auf diese Fragen möchten wir unser Beratungsmodell des Whole System Change vorstellen. Auf Deutsch könnte man auch „ganzheitliches Veränderungsmodell“ dazu sagen, das klingt uns aber zu esoterisch und trifft nicht den Kern.
Unser Modell basiert auf dem „4-Why-Process“, den Tor Eneroth im Rahmen der Cultural Transformation Tools beschrieben hat und dem „Deep Essence Tool“ von Birgitt Williams aus dem Genuine Contact Program.

Menschen mit ihren Wünschen und Bedürfnissen wahrnehmen und anerkennen

Whole System Change bedeutet für uns, die Menschen in Organisationen in erster Linie als Individuen mit ihren Wünschen und Bedürfnissen wahrzunehmen und auf dieser Basis gemeinsam mit Ihnen die Organisation zu verändern.
Dabei ist entscheidend, dass die Führungskräfte authentisch voran gehen.

Auslöser für eine Beratungsanfrage sind oftmals Aktivitäten, die nicht wie gewünscht funktionieren

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An der Krone eines Baumes erkennt man zuerst, ob dieser gesund oder krank ist. Welke Blätter und Zweige ganz ohne Blätter deuten darauf hin, das etwas nicht stimmt.

Auch bei einer Organisation lässt sich oftmals zuerst an den Aktivitäten erkennen, das etwas nicht stimmt. Kunden nehmen Angebote nicht mehr an oder beschweren sich, Prozesse laufen nicht rund, es kommt vermehrt zu Fehlern und die Unzufriedenheit sowohl der Beschäftigten, als auch der Kunden steigt.

Die Wurzeln für diese Probleme sind in der Regel immer vielschichtiger.

Alle Aktivitäten basieren auf Strukturen, die entweder vorgegeben sind, oder sich aus Gewohnheiten entwickelt haben. Diese sind in unserem Modell als Krone und Baumstamm sichtbar an der Oberfläche.

Gleichzeitig lauert eine zweite Stolperfalle.
Aus dem Blickwinkel einer Organisation sind die Strukturen und die damit verbundenen Aktivitäten vorgegeben und sollen sich in einem kollektiven Verhalten der Beschäftigten widerspiegeln.
Jeder Mensch agiert zunächst auf Basis seiner Persönlichkeit und dem damit verbundenen individuellen Verhalten.
Stimmt dieses nicht mit dem kollektiven Verhalten innerhalb der Organisation überein, kommt es zu Reibungsverlusten und Konflikten.

Die Ursachen für diesen Konflikt zwischen individuellem und kollektivem Verhalten ist auf den ersten Blick nicht sichtbar.
Bezogen auf unser Baummodell liegt er unter der Oberfläche verborgen im Wurzelwerk.

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Die sichtbaren Strukturen und Aktivitäten basieren auf Vorannahmen, die jeden Menschen und jede Organisation – oftmals unbewusst – beeinflussen.

Ein Beispiel für solche Vorannahmen ist der Satz von Goran Kikic: Alle sagten: Es geht nicht. Da kam einer, der das nicht wusste und tat es einfach.

Weitere Beispiele sind: „Diesen Prozess können wir nicht verändern, dann funktioniert er nicht mehr.„, „Für dieses Angebot können wir nicht mehr Geld nehmen, dann nutzt das niemand mehr.“ oder „Bei anderen Zielgruppen könnte man das machen, aber bei unserer Zielgruppe funktioniert das nicht.

Diese Vorannahmen entstehen aus den kulturellen Werten, aus denen sich unser Charakter, unsere Kultur und unser Verhalten entwickeln:

Whole System Change02Hier liegt der Kern unseres Beratungsansatzes, kulturelle Werte mithilfe der Cultural Transformation Tools messbar und damit sichtbar zu machen.
Dazu bieten wir Workshops und computergestützte Wertebefragungen an, um persönliche Werte und Ressourcen zu erkennen und die aktuelle sowie die gewünschte Kultur innerhalb der Organisation transparent zu machen.

Einen Transformationsprozess über den Ansatzpunkt der kulturellen Werte zu beginnen, bietet den Vorteil, dass eine Veränderung so tief im System schneller und nachhaltiger gelingen kann, als wenn nur an den Strukturen und Aktivitäten gearbeitet wird.

Er führt dazu, dass auch die Frage nach dem eigentlichen Sinn und Zweck gestellt wird, die unser Modell vervollständigt.

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Sind die kulturellen Werte gefunden, ergibt sich der Sinn und Zweck oftmals fast von selbst.

Von hier aus kann die Neuausrichtung der Organisation anschließend von den Wurzeln bis zur Krone aufgebaut werden. Dabei helfen die folgenden Fragen:

  1. Was ist der Sinn und Zweck unserer Organisation / unseres Projekts / unseres Angebots?
  2. Auf welchen kulturellen Werten bauen wir auf?
  3. Welche hilfreichen Vorannahmen unterstützen uns bei unserer Arbeit?
  4. Welche Strukturen unterstützen uns, um unsere Ziele zu erreichen?
  5. Welche Aktivitäten ergeben sich aus diesem gesamten Prozess?

Organisationen verändern sich nicht, Menschen verändern sich

Eine unserer beliebtesten Vorannahmen ist die, dass sich „die Politik“, „die Wirtschaft“ oder eben „die Organisation“ ändern muss, damit etwas besser wird.

Die Frage dabei ist, wer sind denn „die„?

Die“ sind immer Menschen, die sich für etwas einsetzen. Menschen mit individuellen Werten und Überzeugungen, die sich in ihrem Verhalten zeigen.

Wir alle haben dabei die Möglichkeit, unsere gesellschaftlichen, kulturellen Werte und Überzeugungen und das daraus resultierende kollektive Verhalten mit zu bestimmen.

Dazu sind zu allererst Menschen auf Führungs- und Leitungsebenen gefragt das zu erkennen und Veränderungsprozesse authentisch und überzeugt anzustoßen.

Jeder einzelne Mensch innerhalb einer Organisation hat dann die Möglichkeit, seine oftmals unbewussten individuellen Werte und Überzeugungen, auf denen sein Verhalten beruht, zu entdecken und diese in die kollektiven Werte und Überzeugungen der Organisation einfließen zu lassen.

Als Ergebnis steht am Ende eine Organisationskultur, mit denen sich die Menschen identifizieren können und die im gesellschaftlichen Verhalten authentisch gelebt und sichtbar wird.

Dazu möchten wir mit unserer Arbeit einen Beitrag leisten.

Über den Autor

Stefan ZollondzBerater für messbares kulturelles Wertemanagement “Organisationen verändern sich nicht, Menschen verändern sich.” Mit dieser Grundhaltung unterstütze ich Unternehmer und Geschäftsführer aus dem sozialen Sektor, ihrer Organisation durch messbare, gemeinsame kulturelle Werte zu mehr Wachstum und Stabilität zu verhelfen. Denn ich bin der Meinung, dass Unternehmen, Organisationen, Teams und andere Gemeinschaften besser funktionieren, wenn ihre Führungskräfte sich für den Aufbau einer werteorientierten Kultur einsetzen. Gelingt die Messung kultureller Werte, gelingt auch Veränderung.Weitere Beiträge von Stefan Zollondz →